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目錄1.東京TOD的四重進化：一（略）發展的微縮史
2.面向未來的中國TOD（略）徑：三大破局之道
3.展望：開啟中國TOD的下半場
作者|1/6圖片工作室
前不久，（略）公布了2024年年度報告，報告顯示，（略）在扣除政府補貼后實現微利，其余26家均處于虧損狀態。
即便是曾被譽為「最賺錢地鐵」的深圳地鐵，在2024年扣除補貼后的虧損額高達334.61億元，一年時間，虧掉了過去整整五年的利潤總和。
要知道，深圳地鐵曾經是借助TOD模式（以公共交通為導向的綜合開發），實現連續盈利的典范。難道是TOD模式不行了嗎？
當然不是！
深圳地鐵TOD失效的原因，主要是在于其與房地產的深度綁定，受到了房地產投資的拖累——
作為房企萬科的第一大股東，深圳地鐵因萬科2024年的巨額虧損（494.78億元）導致以「地鐵站+房地產」開發為核心的TOD業務收入幾乎腰斬，最終不得不為萬科連續「輸血」以自救。
深圳TOD案例并非孤例。過去十年，TOD作為「高概念」標簽，幾乎出現在每一（略）從新城開發到舊城改造的發展中。
但褪去概念標簽，其內核仍是那個建立在土地和房價持續上漲假設之上的傳統地產模式。當外部經濟環境發生根本性轉變，特別是房（略）場進入深度調整期，這種模式的風險被成倍放大，其脆弱性暴露無遺。
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TOD模式，已成為眾（略）建設的標配
與此同時，維持地鐵運營的傳統模式也已難以為繼。（略）2024年為地鐵運營提供了高達253.4億元的財政補貼，相當于為每位乘客補貼了5.2元；而武漢地鐵的債務總額已突破2000億元，每年僅利息支出就超過百億。
「高成本、低票價、高補貼」的模式，正在讓「勒緊褲腰帶過日子」的地方財政不堪重負。
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國內地鐵單公里均價成本在7億元左右，
票價起步基本都在2-3元，
單純靠提高票價很難覆蓋成本，
更不用說貸款利息的疊加
在此背景下，城市軌道交通找到一條可持續的「自我造血」之路，已成為一項刻不容緩的時代課題。當「地產TOD」的舊地圖無法指引我們走向未來，我們亟需一個全新的羅盤。
放眼全球，東京，無疑是TOD實踐最成熟、也最具研究價值的范本。其長達七十余年的發展史，為我們提供了一個完整的進化樣本。
概括來說，東京TOD經歷了（略）擴張到存量挖掘，從經濟高速發展到經濟陷入低谷的階段；
其TOD穿越了地產泡沫破裂的經濟下行期，始終圍繞把TOD的「流量」轉化為「留量」做文章，完成了從單一「軌道+地產」模式向更高階形態的轉型，并成（略）經濟的「第二增長曲線」。
具體歷程，我們下文展開。
01
東京TOD的四重進化：
一（略）發展的微縮史
MEASURETHEWORLD
東京TOD的演進，并非一蹴而就的規劃好的，而是日（略）、經濟、社會發展軌跡高度耦合的「微（略）史」。其歷程大致可分為四個特征鮮明的階段，每個階段都對應著不同（略）發展使命與核心驅動力。
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東京淺草站TOD區域內的淺草寺
1.0時代：高速增長期的「以地養鐵」
（1950s–1980s）
▍時代背景：城市快速擴張需求
1945年日本無條件投降后，美軍要求日本對大企業進行改制重組，日本的軌道交通進入重組期，日本國鐵（JNR，JR前身）誕生。
早在20世紀初，日本就通過《鐵道國有法》（略）收歸國有，按說運營經驗豐富，但新成立的日本國鐵自誕生之日起便陷入了持續虧損的泥潭，到1987年解體時（（略）），其累積債務已是高達37萬億日元。
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新干線于1964年開通，
（略）的象征
（來源：（略））
然而，危與機總是相生相伴。在國鐵的陰影之下，（略）（簡稱「私鐵」）在夾縫中覓得了生機。他們敏銳地意識到，鐵路的價值絕不止于運輸本身，其真正的寶藏，深埋在鐵軌沿線的廣袤土地之中。
早在上世紀初，關（略）的阪急電鐵創始人小林一三就已開創先河，他在車站周邊興建寶冢大劇場、甲子園球場，并在終點站引入阪急百貨，巧妙地將交通、娛樂、消費融為一體，培養了乘客「乘車即消費」的習慣，這便是「以地養鐵」模式的雛形。
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原本只有五層的阪急百貨，
經過數次更新建設，成為25萬平方米的TOD
這段時期，日本經濟迎來了高速發展，東京人口迅猛增長，（略）不堪重負。
日本政府出臺了《都市計劃法》等一系列法規，通過建設衛星城（新城）（略）城區人口，以做（略）圈，（略）城市的格局。（略）們提供了一個千載難逢的機遇。
▍核心模式：私鐵主導的「軌道+地產」閉環
東急、小田急、京王等幾大私鐵集團，抓住（略）擴張的趨勢。它們一邊參與修建連（略）、（略）線，一邊又以極低的價格，在沿線大規模收購土地。隨后，進行住（略）和商業配套（略）開發。
地產開發帶來的巨額利潤，（略）建設、運營的高昂成本；（略）建成后，源源不斷輸入的通勤人口，又為沿線的住宅、商鋪、學校、醫院提供了穩定的人口基礎和消費客流。
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幕張高鐵新城
由此，這些新城TOD的商業形成了閉環：修路（交通先行）→囤地（鎖定成本）→造城（地產開發）→聚人（導入人口）→繁榮（商業運營）→（略）（持續發展）。
多摩田（略）是日本TOD的典型代表，由東急電鐵主導開發。這并非一個單純的房地產項目，而是一場歷時半個世紀的大規模造城運動。自1960年代起，東急在修建田（略）線的同時，規劃并開發了約5000公頃的（略）域，目標容納人口60萬人。
這里不僅建有成片住宅，還系統配置了公園、學校、（略）、文化和休閑設施，營造出自給自足的新（略）。
其理念受到英國規劃學家霍華德「田（略）」思想的啟發，但在日本土地上演繹為「軌道+住宅+生活圈」的綜合模式，成為東京（略）圈中最具代表性的軌道新城。
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多摩田（略）
（來源：（略））
TOD1.0時代的本質，是「增量擴張」。
TOD的高速發展，來自于借助軌道交通的可達性，撬動遠郊土地的巨大價差，（略）的商業利益與政府疏（略）人口的戰略深度綁定，最終在成就企業自身的同時，（略）化格局。
2.0時代：
都市再生時期的「站城一體」
（1990s–2000s）
▍時代背景：泡沫破裂（略）收縮
進入1990年代，日本經濟的「神話」戛然而止。資產泡沫的破裂，讓整個國家陷入了長達20年的「失去時代」。
土地價格暴跌，房地產和基建投資銳減，城市發展從外向擴張，掉頭轉為向內收縮。曾經作為解決方案（略）新城，開始面臨人口銳減、活力下降、資產貶值的問題。
與此同時，1987年國鐵的解體，給政府留下了天文數字的債務，原指望通過出售國鐵在軌道沿線閑置土地來償債，卻因地價暴跌而化為泡影。
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泡沫破裂前，
東京的地價總和已等于全美國的地價總和
面對長期經濟停滯、國際競爭力下滑、國際金融和總部企業外遷的嚴峻挑戰，日本政府意識到，（略）。
2000年初，「都市再生」戰略應運而生，作為國家級發展戰略，意在通過重（略）空間和功能，帶動經濟復蘇。
TOD的主戰場，也（略）轉向了寸土寸（略）。
▍核心模式：
（略）區高密度復合開發
為了（略）場活力，日本政府頒布《都市再生特別措置法》，并推出了一套史無前例的「政策組合拳」，旨在為民間資本的投入掃清障礙、提供激勵：
劃定「發動機」區域：在國家層面設立「都市再生緊急（略）域」，將東京站、澀谷、新宿等7處核心樞紐，劃定為優先更新的戰略要地，集中優勢資源進行突破。
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新宿站
突破規劃限制：在（略）域內再設立「都市再生特（略）」，允許開發項目突破常規的容積率、建筑高度、土地用途等限制，政府必須在6個月內答復是否納入法定規劃。
這意味著，開發商只要能提出符（略）再生目標的方案，就有可能獲得遠超此前法規上限的開發強度，極大地提升了項目的商業吸引力。
（略）場主體：引入「提案（略）規劃」制度，（略）、開發商等民間主體直接向政府提交具體的開發方案。這一舉措顛覆了以往由政府主導的傳統模式，極大地激（略）場的創造力。
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眾多企業參與到各（略）的TOD更新建設之中
（圖為宇（略）站前TOD）
提供資金支持：設（略）再生基金，對優質更新項目提供低息貸款、稅費減免等一系列財稅扶持；東京都政府同步出臺配套措施，如放寬停車位配建要求、補貼公共空間建設等，降低開發成本，（略）場風險。
在強有力的「政策組合拳」刺激下，東京（略）集團主導的六本木新城是這一時期的典范。
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六本木新城TOD構成
該項目位于日比谷線與大江戶線交匯處，在土地私有制背景下，成功整合了超過400個小產權地塊，打造了一個占地11公頃的「垂直花（略）」，將辦公、住宅、商業、文化等多元功能高度融合，成為平衡開發收益與公共空間營造的經典案例。
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六本木新城的公共空間
TOD2.0時代，（略）「挖掘存量」的時代。
（略）城區的更新需求與強有力的政策激勵，對老舊交通樞紐進行復合功能的再開發，實現（略）核心功能的重塑與經濟活力的復蘇。
3.0時代：
樞紐密度升級與「站城融合」
（2010s–2020s）
▍時代背景：全（略）競爭與奧運契機
經過十余年（略）再生，（略）城區重新煥發了活力，人口和企業進一步向主要交通樞紐高度集聚。
進入2010年代，面對倫敦、上海、紐約、新加坡等國（略）的激烈競爭，日本政府再次升（略）戰略——
2011年，修訂《都市再生特別法》，指定了品川-田町、虎之門-六本（略）域為「國際競爭力強化型」都市（略）域，旨在將這些核心樞紐打造為吸引全球資本、企業和人才的「超級節點」。
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品川站TOD范圍內的企業總部（略）
同時，成功申辦2020年東京奧運會，為這場聲勢浩大的樞紐升級計劃，提供了強大的外部推力和明確的時間表。
▍核心模式：三維空間的極致挖掘與站城融合
這一階段，TOD的核心已經不再是簡單的功能疊加，而是調高交通功能（略）功能在「地上-地下-空中」的連接效率，推動站、城高度融合，實現超級節點的目標。
立體空間極限開發：開發密度進一步提升，除了常規的車站地下化和上蓋開發，（略）甚至開始通過移動、（略）和站點，來為開發騰挪出更寶貴的黃金地塊。
構建「空中連廊」：（略），成為這一時期的標志性手法。空中連廊把CBD有限的地面空間「轉移到空中」，緩解了擁堵；連廊使建筑之間的消費客流無縫連接，提升整體的商業氛圍和收益。
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（略）
更緊密的公私合作（PPP）：面對投資規模和建設難度都呈幾何級數增長的超級項目，單一主體已難堪重負。由政府、（略）、開發商等多方主體組成「聯合體」，通過土地權益調整、成本共擔、收益共享等復雜的機制進行一體化建設，成為主流。
澀谷站大改造是TOD3.0時代最佳注腳。這里匯集了JR、東急、東京地鐵等多家運營商的9（略），換乘結構極其復雜。
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更新前的澀（略）域，還處于「低密度狀態」
（來源：（略））
為了徹底重塑澀谷，JR東日本與東急電鐵等合作伙伴，展開了「非常規」的合作：將地上的JR埼京線月臺整體北移數百米，與山手線并排，極大縮短了換乘距離；將位于地上三層的地鐵銀座線「搬家」，重新規劃了站內動線。
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隨著澀谷站地下化，
東急東橫線地面站臺關閉，騰出更多地面空間
（圖為2013年3月15日，地面運營最后一天）
（來源：（略））
這些不僅優化了交通功能，更重要的是，在車站最核心的位置騰挪出了寶貴的土地，用于興建澀谷ScrambleSquare、澀谷Hikarie等地標性綜合體。
同時，（略）絡在二層平面被構建起來，（略）無縫連接，行人可以風雨無阻、人車分流地在整（略）內自由穿行，極大地提升了步行體驗和商業活力。
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車站地下化后，
新建的澀谷ScrambleSquare等建筑群
TOD3.0時代，是東京交通（略）域進一步「空間集約化」的階段。
通過進一步挖掘樞紐的空間價值、商業價值，將交通效率、商業利益（略）活力在三維空間中實現了高度融合。
4.0時代：魅力與產業導向的「站、街、人、產融合」
（2020年至今）
▍時代背景：新常態下（略）價值重塑
進入2020年代，東京乃至整個日本，面臨著一系列全新的、更為深刻的挑戰：人口連續負增長、老齡化嚴重、新經濟崛起、可持續發展壓力，以及人們對健康、開放空間（略）價值的重新審視。
在此背景下，東京都政府在《未來の東京》等頂層規劃中，明確（略）發展的核心目標，從追求經濟增長和空間效率，轉向了「城市魅力提升」和「核心產業升級」。
TOD升級包括這些方面——
導入智（略）技術：新近開發的高輪GatewayCity，其定位不再是傳統的TOD綜合體，而是一個面向未來的「生活技術實驗場」。這里部署了自動駕駛接駁車、配送機器人、（略）等，旨在探索下一（略）的出行與生活方式：（略）
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JR東日本主導的TOD更新項目
——高輪GatewayCity
（來源：（略））
強（略）魅力與文化塑造：2023年亮相的「麻布臺之丘」，其核心理念是「現（略）村莊」。
在這片寸土寸金之地，項目將超過三分之一的土地奢侈地用于建設中央綠地景觀和文化藝術設施，融合周邊的歷史建筑，并（略）內設置節慶（略），（略）。
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更新后的麻布臺之丘
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麻布臺之丘為周邊的八幡神社舉辦傳統節慶，
預留了活動空間
以產業升級為核心導向：TOD開發（略）的產業戰略實現了前所未有的深度綁定。
例如，東京都推出「國際金（略）·東京」構想，以東京站為核心，整合丸之內、大手（略）域，通過政策優惠和高品質服務配套，（略）入駐。
而品川站周邊，則依托其科技企業集聚的優勢，規劃建設「GlobalGateway品川」項目，（略）、人工智能研發基地等，致力于打造東京新的創新產業集群。
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再次更新后的東京站TOD
TOD4.0時代是「價值的重塑」，是成為人氣、人口、產業聚集目的地的階段。
TOD開發的目標，從追求物理空間和經濟效益的最大化，全面轉向追求產業價值、社會價值和人文價值的綜合最大化，最終服務于提升整（略）的長期競爭力和獨特魅力。
02
面向未來的中國TOD（略）徑：
三大破局之道
MEASURETHEWORLD
東京TOD四重進化史，清晰地描繪出了TOD的成功核心——關鍵在于跳出單一的「地產思維」，轉向更長遠的「城市經營思維」。
「城市經營」意味著要將「流量」轉化為「留量」，不再將TOD僅僅視為賣地或賣房來回收成本的工具，而是將其作（略）資源的核心節點，通過戰略制定、路徑設計、多元功能導入、前瞻性的產業布局和持續性的運營管理，實現交通紅利、產業紅利和人文紅利的多重疊加效應。
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東京原宿站周邊（略）
盡管東京的土地制度、市場環境與我國存在差異，（略）徑，對于正在探索「去地產化」（略）更新而言，極具借鑒價值。
需要注意的是，（略）徑并非三選一，也不分先進與落后，而是要根據不（略）、不同發展階段、不同比較優勢的具體情況，選擇適合自身實際情況的，進行差異化的組合應用。
（略）徑一：內生增長，鐵路集團主導的「以站養站」模式
這是最為經典的TOD模式，也是最能體現「自我造血」（略）徑。
▍核心邏輯：「以站養站」
（略）或地鐵企業主導，通過對樞紐本身進行高強度的垂直綜合開發，將地產、商業、酒店、辦公等業務產生的巨額收益，反哺巨額的交通設施改造和日常運營成本，從而形成一個可持續的「以站養站」的內生增長閉環。
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東京站TOD
▍東京站的「百年重生」
作為日本的「國家玄關」，位于丸之內的東京站紅磚站舍始建于1914年，是日本國家級的重要歷史文化遺產。如何在保護歷史建筑的同時，對其進行現代化升級，并籌集大筆改造資金，是項目面臨的最大難題。
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東京站
項目的業主方JR（略），借助了「特例容（略）域制度」進行項目推進。其核心機制類似于我們常說的「開發權轉移」或「容積率交易」。由于歷史建筑保護的需要，東京站站舍上空存在大量法定但無法使用的容積率。
JR東日本將這部分「閑置」的空中開發權，出售給周邊希望突破原有建筑高度限制（例如從31米放寬至200米）的其他開發項目，吸引了三菱、三井等大型企業參與開發。
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特例容（略）域制度推動丸之內更高密度開發
通過出售這部分無形的「空間權益」，JR東日本成功獲得了充足資金，完成了東京站的修繕復原和內部設施的現代化改造，還實現了可觀的盈利。
建設了眾多公共空間，并主導興建了GranTokyo南、北兩棟超高層綜合體，與古典的紅磚站舍共同構成了新東京站城。
整個項目不僅實現了新干線、在來線、地鐵等多種交通方式：（略）
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丸之內騰挪出了更多的公共空間
▍以站養站TOD啟示
東京站的案例，對于同樣掌握著大量（略）（略）集團和各（略）的地鐵集團而言，可以借助機制和策略的創新，（略），真正實現開發收益對交通建設和運營的有效反哺，構建起可持續的內生增長機制。
（略）徑二：
政企聯動的復（略）更新模式
當TOD項目位于需要大規模更新的（略）時，產權分散、利益交織、空間混亂的現狀，往往是單（略）場主體難以獨力支撐的。此時，就需要政府扮演「總指揮」和「協調者」的角色，組織一場多方參與的聯合行動。
▍核心邏輯：多元主體的博弈與整合
由地方政府、（略）等國有主體深度介入甚至主導，通過頂層規劃引領、公共政策激勵和多方利益協調，對復雜（略）功能進行重組，最終引導社會資本共同完（略）級更新任務。
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新宿站TOD
▍新宿站的實踐
新宿站，被吉尼斯世界紀錄認證為「世界上最繁忙的車站」，日均客流超過350萬人，匯集了5（略），擁有超過200個出入口，其內部結構的復雜性和周邊環境的混亂性舉世聞名，被戲稱為「新宿大迷宮」。
新宿自20世紀60年代被規劃為「副都心」以來，該區域經歷了高速但相對無序的發展，新（略）域設施老化、東西割裂、人車混行等問題日益嚴重，始終未得到有效解決。
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2000年初的新宿站TOD
面對這（略）級的難題，東京都政府與（略）政府聯合出手，扮演了不可或缺的統籌角色：
制定宏大愿景：2018年，政府發布《新宿樞（略）再開發方針》，明確提出了將新宿打造為國際級「大型綜合樞紐終端」的宏大愿景，為所有后續的開發行動確立了統一的戰略目標。
提供超級激勵：將新宿站西口等關（略）劃定（略）再生特（略），通過給予超高的容積率獎勵（例如，小田急百貨的重建項目獲批容積率高達約1600%），極大地激發了小田急、（略）和開發商的投資熱情與改造決心。
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新宿站周邊超高密度的再開發
統籌多方協作：鑒于項目涉及JR東日本、小田急、京王等多個利益主體，政府采用了「分區推進、整體統籌」的策略。
將龐大的改造工程拆分為西口站前、南口等多個子項目，由利益最相關的企業牽頭開發，同時，政府通（略）設計導則，確保各項目在天際線、步行連廊、公共空間等方面與總體規劃保持高度一致。
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再更新后的新宿站
主導公共空間重構：政府投入資金，運用「（略）畫整理」等規劃手段，對原有的站前廣場進行徹底改造。
將以車為本的混亂環島，重塑為以人為本的開放廣場和步行露臺，（略），（略）嚴重割裂的東西兩（略），縫合（略）的巨大裂痕。
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再更新后的新宿站更加便捷的到達周（略），
增加商業活力
▍新宿站的啟示
在面對最復雜的存量更新項目時，東京政府的強力介入和高超的治理能力是成功的關鍵。對于同樣面臨大量老城、舊站改造挑戰的我（略）而言，這一模式提供了極為有效的解決方案：
通過制定清晰的規劃愿景、提供精準的政策激勵，（略）、社會資本、（略），才能合力攻（略）更新中那些最難啃的硬骨頭。
（略）徑三：
筑巢引鳳，產業導向的創新引擎模式
這是TOD進化的最新形態，其目標已經超越了傳統的空間增值和交通改善，轉向了（略）培育和集聚面向未來的核心產業，借助TOD的密度優勢，將交通節點轉化為驅（略）創新的樞紐。
▍核心邏輯：
「科技+交通+生活」（略）
普遍由對（略）域長期深耕、資源整合能力的企業主導，并與政府的產業政策緊密配合。
在TOD項目中，不僅要提供高品質的物理空間，更關鍵的是，要植入能夠促進產業發展的「軟」功能和吸引創新人才的「黏性」生活，構建一個「科技+交通+生活」（略）。
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澀谷TOD是代表
▍澀谷的「比特谷」蝶變
澀谷，曾是全球聞名的青年潮流文化圣地。但在過去的二十年里，在主導（略）開發的東急集團的長期推動下，其產業結構發生了根本性的變化——（略）和數字創意企業聚集，形成了日本的硅谷「比特谷（BitValley）」。
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再更新，進一步強化了澀谷的標志性
（來源：（略））
這一蝶變，可以追溯到2010年啟動的「澀谷（略）大改造計劃」，其核心戰略目標，就是將澀谷打造為融合科技產業、（略）。
打造地標性產業載體：在車站上蓋興建的澀谷ScrambleSquare等地標建筑，（略）。
其內部功能經過了精心設計，例如，15層被設置為SHIBUYAQWS產業交流與共創空間，這里常年舉辦創新展覽、行業峰會和會員孵化活動，（略）的科技企業提供知識分享、市場對接的賦能服務。
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澀谷ScrambleSquare
（來源：（略））
營造創新友好的軟環境：TOD區域內，配置了創業孵化器、（略）、共享工坊，甚至還貼心地配套了托兒所，為年輕的「創意工作者」們解除后顧之憂，提供全方位的支持。
同時，通過構建空中走廊和更新項目的公共化，營造出便捷宜人、充滿活力（略）環境，極大地促進了人才之間的非正式交流與思想碰撞。
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澀谷TOD的MIYASHITAPARK，
由（略）與三井不動產聯合推動的停車場更新，
（略）
構建完整的產業生態：東急集團聯合政府，（略）絡，舉辦「澀谷創客大獎」等活動，營造出濃厚的創業氛圍。產業生態，成功吸引了Meta日本、谷歌日本、LINE等全球知名的科技巨頭將總部或核心部門遷入澀谷，形成了產業集聚效應。
▍比特谷的啟示
澀谷TOD的轉型，為我們揭示了TOD的巨大潛力：它可以成（略）產業升級的強大催化劑。
這要（略）必須具備「產城融合」的戰略，特別是對于尋求經濟轉型、培育新動能的（略）而言，要重新理解TOD的屬性，應將產業發展作為核心目標之一，布局符合未來產業需求的「軟硬」空間和配套服務，讓交通樞紐從單純的人流集散地，升級為知識、資本、技術和人才匯聚的「創新策源地」。
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再更新后的東京站、銀座站TOD正在形成連接融合，
成為產業（略）
03
展望：開啟中國TOD的下半場
MEASURETHEWORLD
從東京TOD的演進史中，我們不難看出TOD的成功與否，來自于圍（略）的核心需求，不斷校準自身交通、空間、功能與產業的更替，是動態發展關系。
換句話說，只有能夠調整適（略）在不同發展階段的核心訴求，堅持從短期的「地產思維」轉向長期「城市經營思維」的TOD，才能走得更遠。
東京TOD（略）徑，借鑒之處在于：
（略）、地鐵集團而言，可借鑒東京站的「鐵路集團主導」模式。通過制度創新，將沉淀的土地資產盤活，實現開發收益對交通建設和運營的有效反哺，構建可持續的內生增長機制。
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更新后的東京站TOD也是旅游目的地和（略）
對于面臨老城更新、特別是老站點改造難題（略）而言，新宿的「政企聯動」模式提供了解決方案。
政府應發揮強有力的統籌和引導作用，通過制定清晰的規劃愿景、提供精準的政策激勵，（略）、社會資本、（略），共同應（略）更新中最復雜的問題。
對于尋求經濟轉型、（略）城區（略）而言，澀谷的「產業創新」模式指出了方向。
在進行TOD規劃之初，就應將產業發展作為核心目標之一，前瞻性地布局符合未來產業需求的「軟硬」空間和配套服務，使交通樞紐成為吸引和培育創新企業的「強磁場」。
目前，TOD變革的契機正在中國出現：
（略）集團改革帶來更大經營自主權——2019年國鐵集團改制為國家授權投資機構，配合國務院〔2014〕37號文、2018年發改委等部委文件和2020年市場化改革試點政策，鐵路企業得以在站城融合、土地綜合開發和價格機制方面更靈活運作。
國企深度參（略）更新也被明確鼓勵，《關于持續推（略）更新行動的意見》（2025）要求發揮國有資本帶動作用。與此同時，《「十四五」數字經濟發展規劃》提出到2025年數字經濟核心產業增加值占GDP的比重達到10%。
特別是，不久前的中（略）工作會議（略）更新列為工作任務「著力建設富有活力的創（略）」的核心之一，這些為TOD的更新建設，注入了創新產業的新內涵。
總之，TOD的下半場，比拼的不再是「建房子」的速度，而是「經（略）」的智慧，這一點也與2025年中（略）工作會議強調的「從增量擴張轉向存量提質」高度一致。
如（略）能夠借鑒東京TOD的「四次升級」經驗，并結合我（略）的具體情況，從頂層設計、實施機制到項目操盤，（略）性的重構與創新，那么在未來5-10年，完全有能力走出一條獨具特色的TOD4.0道路。
那將是一個以交通樞紐為核心，聯（略）更新與產業創新（略）發展新范式涌現的時代！
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