世間萬物一切都在變化中，唯有時間的運行是不變的，始終按照它的節奏在流逝。在紛繁復雜的供應鏈運行中，如果不能把握時間,那么供應鏈的運行一定會限于混亂。
供應鏈中的時間坐標軸是什么?毫無疑問，就是生產計劃。
生產計劃的任務是在銷售部門正確（略）場預測的基礎上，充分利用現有資源和生產能力，盡可能均衡的組織生產，合理控制庫存水平，以及盡可能（略）場需求和獲取：（略）
具備預見性的生產計劃用于合理安排生產活動的每一個細節，使之緊密銜接,以確保按客戶要求的質量，數量和交貨期交貨。生產計劃是組織和控制工廠生產的依據，工廠的所有生產活動都在生產計劃控制范圍之內，所以生產計劃的重要性，無論怎么強調都不過分。
在這里我們可以把生產計劃看作是一個時刻表，工廠的所有部門都按照計劃行事。（略）的具體運行而言，（略）任何一個生產環節，如長期生產計劃,指導的是工廠的未來發展方向，能力水平配置，協作廠家的規劃等，是為遠期規劃服務的；而兩年計劃則是短期規劃，協作配套工作的指南；當生產計劃進入某一年度時，則意味著工廠，協作廠，物流及配送等的具體工作安排已經開始；然后從六個月，三個月，三周，周，日，時,..時間逐步逼近，工作逐漸細化，直至完成某一個訂單。不同的計劃時間段，不同的物料供應水平，不同的人力資源配置，工廠的每一個人都可以在不同的生產計劃中找到自己的位置，也只有在計劃詳盡完備的條件下，工廠的各項工作才能有條不紊的進行，否則如此大規模的生產是難以有效率的。
既然生產計劃是工廠一切生產活動的時刻表,那么制訂這個時刻表更需要嚴格的時間進度及要求。
（略）我們見到這樣一張表,（略）,計劃循環周期為兩個月,從新項目例會,銷售會議,計劃草案,計劃平衡,計劃確定,每一個環節都規定了工作的時間進度要求,各部門必須按照此時刻表進行工作安排,要求的會議時間也已經固定,每個人什么時候做什么工作一目了然。（略）的長期生產(兩年以上)并尚未納入生產計劃體系,短期計劃則由于銷售部門的壓力頻繁對計劃進行更改,從現在來看,（略）壓力太大,但總的運行情況良好,對市場的適應能力,應變能力似乎也不錯.這里的差別其實就在于人們的觀念,在歐洲一個人可以為預定的車等上幾個月甚至更多,而且預定往往有一定的優惠,因此能有條件實現訂單生產.在有約束力訂單的前提下,生產計劃才有可能進一步精準。
生產計劃體系的說明以下對通常的汽車生產計劃體系做一個簡要說明：
現有的計劃體系初步實現了訂單化生產,同時計劃的編制也真正實現了滾動.在每一個月的上旬,商務部門都向生產部門提供銷售需求數據庫(細化到輛份),時間段為未來十六個月,（略）的需求進行合并,在對新的數據庫進行核查,平衡之后,分別形成年度,未來五個月預測,近期三個月,下月等各類計劃.這里年度計劃的時間段為月份,預測計劃到周,最后計劃細化到日,當計劃臨近焊裝上線時,（略）中輸入具體將要生產的車型,此時的計劃已經細化到每一輛車的生產時刻和排序.
其次是在層次關系上的把握.所謂層次關系,其實也是一種時間上的概念,就象上面所說的生產計劃的各個時間段,就可以看成是不同的層次.如長期計劃,時間段到月份就足夠,但五個月預測計劃時間縮短到周,到了三月計劃則必須分解到每一天,（略）的時間坐標可以用時刻,順序來表示,如果不這么進行時間分段,計劃就缺乏縱深的層次感.我們再將問題延伸到零件供貨,年度計劃階段確定零件的生產能力,原材料采購計劃,往后五個月的預測計劃細化到周時KD供貨將形成有約束力的訂單,國產化廠家也同時安排訂貨,作生產準備工作.當時間臨近具體的執行月份及實際的車序時,電子看板,準時化供貨開始運作.如此逐漸深入細化,（略）才能協調一致地運轉,而不致于沒有目標,無規可循.
因此,生產計劃是供應鏈運行中最基礎的時刻表,時刻表的作用是毋庸置疑的，（略）時刻表發生混亂會是一番什么景象，二零零八年初的南方雪災所造成的京廣線癱瘓就是一個活生生的例子，汽車主機廠的生產計劃牽涉到幾百家工廠，包括部分海外工廠，生產計劃的波動所帶來的影響也是巨大的,這么多工廠，都按照這個時刻表在運轉,所以生產計劃的嚴肅性也就意味著時刻表的準確性,但是（略）場的原因,生產計劃一定在變化中,計劃與變化是一個矛盾,這就是計劃編制的魅力之所在。用一句簡單的話來說明生產計劃的作用,因為有變化,所以才有計劃,如果計劃沒有變化,那么計劃的價值也就不存在了。
計劃的穩定性但是時刻表是需要穩定的,變化將會使時刻表失去它存在的意義,我們需要找出一種方法來穩定時刻表,于是,一個相對穩定時間概念的引入就顯得十分迫切了,尤其在供應鏈體系中。從時間的定義上看,時間就是運動的存在和表現形式,它本身就是一個變量,這本身和穩定就是一對矛盾。
為了使供應鏈運行時間相對穩定,我們引入兩個概念：（略）,用時間和順序來表示訂單，例如，（略）預計生產時間為2014年8月22日星期五的第777輛，我們就可以把它定義為（略）777,（略），無論這個車是否在2014年8月22日星期五這一天生產,（略）是不變的,同時它所關聯的零件信息,整車信息,電子信息也僅僅與這個代碼關聯。
第二是訂單的狀態驅動,（略）到達不同的狀態,同時驅動供應鏈上的零件流,（略）為（略）777的車,只有到了焊裝上線才會驅動線束生產,過了油漆發車點才會驅動座椅生產,也就是只有某一事件發生才會觸發下一動作。而不是在8月22日就驅動零件流,至于在什么時間驅動哪一個零件,就需要零件規劃人員做細致的分析和設計。
我們可以這樣看待這兩個概念：（略）在供應鏈中就是一個絕對時間,無論它在供應鏈中如何提前或者滯留,它所關聯的零件和其他信息也始終不變;而狀態驅動則是一個相對時間,只有被一個事件所驅動,才會觸發下一個動作。
為了更進一步說明,我們來舉一個常見的例子,看板和同步,看板上是被實物驅動的,只有被消耗后才會有看板的傳送和零件的移動,注意這里看板并不是被信息驅動,一臺整車所需要的零件并不是因為零件被需要而被送上生產線,而是因為前一臺車消耗了才被準備,即使這一臺車在一個月后到達裝配位置,但在看板模式下零件居然提前一個月就到了生產線,這就是實物拉動的局限性。
而訂單驅動就不同了,零件只有在它被用到的時候才會在事先設定的時間內提前到達生產線。這兩種方式：（略）
一種說法是先裝A,后裝B,但正確的方法應該是8月22日訂單始終裝A,8月23日訂單裝B,而與它們實際到裝配線的時間沒有關系。（略）有關系,與實際裝配時間沒有任何關系。在這里,（略）就是一個絕對時間,無論物理時間如何變化,它所關聯的信息,零件必須始終保持一致,否則的話,供應鏈里的時間關系就變得更加復雜。只要時間坐標軸保持穩定,訂單物理時間無論如何變化,都有跡可循,不至于把流程復雜化。
前面我們談了供應鏈中生產計劃的時刻表作用,計劃的層次,（略）和訂單驅動,實際上就是將計劃,訂單依據時間關系分為不同的階段,哪個階段處理什么數據。這樣做有兩個好處,一個是計劃的脈絡更清晰,另外一個就是便于計劃的數據管理。
一般而言,生產計劃在大多數時候都是表單的形式,表單意味著什么?實際上就是在計算機內手工處理數據,看起來用現代IT武裝起來的計劃,其實關鍵還是手工在處理。國際先進的ERP軟件有兩個特點,第一是集成的訂單數據庫,第二是工作流模式,什么是工作流,簡單說就是事件觸發。基本數據是訂單,根據某一事件觸發下一個動作。這個思想說起來很簡單,也很容易實現,但實際上應用的并不多。
訂單響應生產計劃和訂單在供應鏈運行中的指導作用是無可否認的,（略）也幾乎遵循這些基礎,現在我們來談另外一個與供應鏈時間有關的問題,如何快速反應。快速反應分兩個方面：第一是產品開發；第二是訂單反應，這里重點談訂單反應時間,供應鏈的敏捷性。
目前的客戶反應時間是經銷商-區域-訂單-銷售計劃-生產計劃-零件計劃-供應商。
銷售部根據銷量預測和生產需求做一版數據,然后生產計劃部門根據資源狀況和整車庫存狀況回復銷售部,由于生產需求與生產回復是不一致的,因此,銷售部門所做的第一版的數據基礎就幾乎全部失真,而同樣生產部門的數據也因為沒有銷售部門最新的銷售數據更新也同樣是失真的。從這個角度看,產銷存的意義幾乎都是數字游戲,而我們還在按照這個數據去安排我們的工作。何況現在的預測居然都具體到了每一個細節車型,這意味著某一個飯店預測未來第六個月有三十七個顧客要點"青蒸武昌魚",看起來很精確,但是有意義嗎?
（略）目前實際訂單流程,舉例說明一個全新訂單的響應時間。5月15日的客戶訂單-6月19日列入計劃-6月末發出訂單-8月末到貨-9月份生產-最早9月15日到達客戶手中,從上面分析可以看出訂單響應周期在4個月,除去物流運輸,生產時間,將近兩個月在處理信息流。
下面的數據引自《第二汽車世紀》對世界范圍內汽車企業的調查：訂單錄入階段平均延遲3.8天；訂單處理與排程階段平均延遲30.4天；信息流造成了訂單履行的絕大部分延遲-34.2天。
所以說,（略）能力：（略）通過時間,而不是簡單的生產制造時間。無論采用庫存,訂單或是配額等銷售策略,還是簡化車型或豐富選裝,供應鏈的快速反應都是必須的,從客戶開始就需要及時驅動零件流,同時分析與預測比例的偏差,提出建議方案(商務政策,零件策略)。（略）的變化。
但是首先還是要討論未來的產品發展方向,簡化車型或者豐富選裝,因為在此基礎之上有不同的產品開發,生產物流模式。車型變化的多少直接決定了我們的工作模式,如果還是福特T型車的時代,供應鏈會相對簡單許多。問題是簡化車型是我們的方向嗎?個人覺得不是,相對于歐洲而言,一個車型都有十萬甚至百萬以上的變型量,而我們現在一個系列也就不到100種,而且都是事先定義好的,客戶并沒有自主權來選擇,只是被動選擇。如果我們的產品能夠讓客戶做相對自由的選擇,那么這種體驗一定會帶來回報的。
（略）通過時間,這里針對時間,有三個形容詞：顧客,定制,系統,缺一不可。從供應鏈的角度而言,必須從顧客開始,然后顧客可以有他自己的選擇,（略）的反應速度,供應鏈的競爭優勢來源于顧客響應性,這種競爭優勢一旦建立,（略）是很難在短期內模仿并實施的。為了形成這種優勢,（略）。
總結目前我們的模式中零件以月計劃為主,采取均分原則,大量的客戶需求從一段時間來看,很可能是均衡發生的,但對于某幾個點,卻很可能是不均衡的,因此,此時零件流的流動速率與出貨速率存在差異。這一點與客戶的快速反應并不是完全匹配的。也就是說我們（略）通過時間,因為我們首先考慮的不是顧客,而是成本,生產效率。
因此,為了實現訂單生產,（略）,而且更應該重新審視我們的指導思想。事實證明,思維方式：（略）
最后用《第二汽車世紀》里的幾個經典語錄作為結尾,讓我們對供應鏈中針對時間的一些觀點做重新的思考：
1、利潤來自于在合適的時間生產出合適的產品，而不是最優化的成本；
2、（略）內所花時間的一半；
3、在追求效率的狂熱中，制造商對真實需求和快速響應顧客需求的價值熟視無睹；
4、在當前預測驅動模式下，（略）都無法在合理的時間內修訂生產計劃或改變訂單流程；
5、豐田實際的例子是它在日本BTO的努力受限于僵化的作業計劃；
6、供應鏈合作建立在供應商可以立即獲得制造商的生產計劃和日程表的基礎上,不需要借助大量緩沖庫存就可以完成及時送貨；
7、競爭優勢=產品完美度x過程完美度；
8、我們的過程完美嗎?所以還需要更多的努力。
來源：世界經理：（略）
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