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相反采購所獲得的利潤增值在整個利潤中的比重卻在不斷上升。本文對企業的采購成本控制相關問題進行探討。
1采購成本控制概述
1．1采購成本的概念及影響采購成本的要素
采購成本的高低是衡量采購是否成功的重要指標。采購過程中發生的成可以分為顯性成本（即可計算的成本）和隱性成本（即機會成本）。顯性成本是指采購過程中實際可能發生的貨幣支出成本，隱性成本是指在采購活動的機會成本。它們在采購過程中又通過各種表現形式影響著采購成本的大小。
采購成本的構成具有多樣性和動態性的特征，影響采購成本的主要因素有：采購價格因素；采購數量因素；（略）場信息因素；物品的運送方式：（略）
1．2控制成本的途徑：
針對影響采購成本的各因素，應采取對策，在采購中把握主動，應用有的方法使采購物資的價格成本最低化。
1．2．1集中和批量采購法
集中采購是將各部門的需求集中起來，采購方便，可以較大的采購籌碼得到較好的數量折扣價格，規劃標準后，可取得供應商標準品的優惠價格，庫存量也可以相對較低。
電纜是海爾集團眾多產品都要使用的部件，為了做到集中采購，采購部門和產品設計部門通力合作，對空調、洗衣機、電冰箱等產品所用到的電纜進行了統一的重新設計，能夠標準化的標準化，能采用通用部件的盡量使用通用部件。通過這些措施，海爾集團所采購的電纜由原來的幾百種減少為十幾種。采購產品種類減少，才能順理成章地實現集中采購。僅此一項改進，就使得海爾集團在電纜采購上節約了大概20%的成本。通過集中和批量采購，最終達到降低采購成本的目標。
1．2．2采購價格
在采購價格問題上，小企業的確處于被動的地位，（略）可走。這里我舉一個中小企業成本控制成功的例子。該公司是一個不足20人的小企業，但它能在電子產品的激烈競爭下始終保持較高的贏利水平，與其財務理念有很大關系。其管理理念是：
成本控制有張有弛——成本控制是許多中小企業所普遍重視的，但成本的節約應該是有取舍的。為了節約人員的開支，該公司對成本的控制采取了不同情況不同對待的方法。對于少量的終極用戶安裝業務，多采用臨時聘請熟識的工程隊；對于機器的日常小規模維護，則采用對業務人員進行普及技術培訓的方法；而針對高端機器的緊急修理則采取和上游廠商簽訂維護協議的方法。
重視存貨管理——該公司對每月的銷量都進行細致的統計記錄，并設定了管理軟件中的庫存模式，一旦存貨低于警戒線即立即補貨。（略）的存貨占用資金非常低。該公司與長期合作的生產企業均有詳細的協議。對于設置的付款比例是按照與買方合同的收款比例同步的，這樣就大大降低了由于付款時間差距引起對現金大量占用的風險，也對廠家為機器設備安裝期間提供的售后服務起到了一定的牽制作用。而對于小型設備突然出現的需求量浮動，他們采用向同行調貨的方式：（略）
（略）運用管理軟件進行庫存管理，在保證存貨供應的同時，節約了存貨占用的資金。目前大多數的貿易類企業采取零存貨的方式：（略）
2、企業在采購物流中存在的問題
2.1目前企業在采購物流方面主要存在以下三個方面的問題：
2．1.1采購人：（略）
采購一直被認為是一種沒有技術含量的工作，畢竟在中國很多企業還都是（略）場。而面對現在（略）場形式的變化萬千，采購人：（略）
2．1.2、采購績效評估制度不健全
這個就涉及企業的管理問題，工作人員在結束一項工作之后，要進行整體的評估，總結經驗教訓，學習優秀的行之有效的工作方法，這樣才能更大地提高以后的工作質量。
2．1.3、供應商不穩定
當物資發生意外狀況的時候，不能及時地得到解決。物資短缺的時候，采購價格提高，相應的企業的成本又提高了，就會影響企業的正常運轉。所以這就需要采購人：（略）
2.2、企業在采購成本中存在的問題
在企業采購活動中，主要涉及到價格、質量、批量問題。下面就詳細談談它們各存在的問題：
（略）、采購成本中存在的價格問題
（1）企業采購只注重價格
傳統的企業采購通常將重點放在與供應商之間的價格談判以及爭取更大的價格折扣等方面，而且對產品質量、交換期等問題通常采取事后把關的方法加以控制，采購企業很難也很少參與供應商的生產組織過程及相關的質量控制活動和售后響應。這種通常以價格作為供應商選擇標準的做法，無論從眼前還是長遠來看，都不能給采購企業帶來最大的利益。
（2）價格信息獲取：（略）
價格信息的獲?。?span id="mgogky0qc22" class="open_quick_reg">（略）
（略）、采購質量問題
采購方與供應方相互的工作不是透明的，采購方很難參與供應商的生產組織過程和有關質量控制活動，只能通過相關的標準，進行檢查驗收。而供應商為了在采購招標中獲?。?span id="mgogky0qc22" class="open_quick_reg">（略）
（略）、采購批量問題
對企業來說，確定一個最佳訂貨批量，以使有關的存貨成本最小。而訂貨成本和儲存成本與采購批量和采購次數相關。采購次數越多，所需的訂貨費用、采購人：（略）
3、控制成本與方法手段
控制采購成本對一個企業的經營業績至關重要。采購成本下降不僅體現在企業現金流出的減少，而且直接體現在産品成本的下降、利潤的增加，以及企業競爭力的增強。由于材料成本占生産成本的比例往往達到50％以上，因此，控制好采購成本并使之不斷下降，是一個企業不斷降低産品成本、增加利潤的重要和直接手段之一。
3.1、建立、完善采購制度，做好采購成本控制的基礎工作
采購工作涉及面廣，并且主要是和外界打交道，因此，如果企業不制定嚴格的采購制度和程式，不僅采購工作無章可依，還會給采購人：（略）
（略）、建立嚴格的采購制度
建立嚴格、完善的采購制度，不僅能規范企業的采購活動、提高效率、杜絕部門之間扯皮，還能預防采購人：（略）
（略）、建立供應商檔案和準入制度
對企業的正式供應商要建立檔案，（略）、詳細聯系方式：（略）
（略）、建立價格檔案和價格評價體系
企業采購部門要對所有采購材料建立價格檔案，對每一批采購物品的報價，應首先與歸檔的材料價格進行比較，分析價格差異的原因。如無特殊原因，原則上采購的價格不能超過檔案中的價格水平，否則要作出詳細的說明。對于重點材料的價格，要建立價格評價體系，由公司有關部門組成價格評價組，定期收集有關的供應價格資訊，來分析、評價現有的價格水平，并對歸檔的價格檔案進行評價和更新。這種評議視情況可一季度或半年進行一次。
（略）、建立材料的標準采購價格，對采購人：（略）
財務部對所重點監控的材料應（略）場的變化和産品標準成本定期定出標準采購價格，促使采購人：（略）
通過以上四個方面的工作，雖然不能完全杜絕采購人：（略）
3.2、降低材料成本的方法和手段
（略）、通過付款條款的選擇降低采購成本
如果企業資金充裕，或者銀行利率較低，可采用現金交易或貨到付款的方式：（略）
（略）、把握價格變動的時機
價格會經常隨著季節、市場供求情況而變動，因此，采購人：（略）
（略）、以競爭招標的方式：（略）
對于大宗物料采購，一個有效的方法是實行競爭招標，往往能通過供應商的相互比價，最終得到底線的價格。此外，對同一種材料，應多找幾個供應商，通過對不同供應商的選擇和比較使其互相牽制，（略）在談判中處于有利的地位。
（略）、向制造商直接采購或結成同盟聯合訂購
向制造商直接訂購，可以減少中間環節，降低采購成本，同時制造商的技術服務、售后服務會更好。另外，有條件的幾個同類廠家可結成同盟聯合訂購，以克服單個廠家訂購數量小而得不到更多優惠的矛盾。
（略）、選擇信譽佳的供應商并與其簽訂長期合同
與誠實、講信譽的供應商合作不僅能保證供貨的質量、及時的交貨期，還可得到其付款及價格的關照，特別是與其簽訂長期的合同，往往能得到更多的優惠。
（略）、充分進行（略）場的調查和資訊收集
一個企業的采購管理要達到一定水平，應充分注意對（略）場的調查和資訊的收集、整理，只有這樣，才能充分（略）場的狀況和價格的走勢，使自己處于有利地位。如有條件，企業可設專人從事這方面的工作，定期形成調研報告。
3.3、實行戰略成本管理來指導采購成本控制
（略）、估算供應商的産品或服務成本
（略）內部的努力，而要真正做到對采購成本的全面控制，僅靠自己內部的努力是不夠的，應該對供應商的成本狀況有所了解，只有這樣，才能在價格談判中占主動地位。可以通過參觀供應商的設施，觀察并適當提問以獲得更多有用的資料；甚至爲了合作，明確要求供應商如實提供有關資料，以估算供應商的成本。在估計供應商成本并了解哪些材料占成本比重較大之后，可安排一些使自己在價格上有利的談判，并盡可能加強溝通和聯系，即與供應商一起尋求降低大宗材料成本的途徑，從而降低自己企業的材料成本。進行這種談判，要始終爭取雙贏的局面。要與供應商建立長期的合作關系，就不能在談判中把供應商逼到賠錢的地步。
（略）、對競爭對手進行分析
對競爭對手進行分析的目的是要明確我方與競爭對手相比的成本態勢如何。我們的優勢在哪里，對手的優勢在哪里，優勢和劣勢的根源是什么，是源自于我們與競爭對手戰略上的差異，還是源自于各自所處的不同環境，或是企業內部結構、技術、管理等一系列原因。然后從消除劣勢，保持優勢入手，制定在競爭中戰勝對手的策略。通過對競爭對手的分析，找到努力的方向，在競爭中保持先機。
要追求企業的經濟效益，那就要才采購成本控制上下大工夫、狠功夫。以較低的成本去獲?。?span id="mgogky0qc22" class="open_quick_reg">（略）
THEEND
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